Из закладок. ошибки во время кризиса.

[changing]

Итак, 2009 год. Особенно тяжелыми были первые месяцы, но при этом они же были временем возможностей, когда еще можно было изменить ситуацию, перестроиться и начать работать по-новому.

Многие топ-менеджеры в конце 2008 – начале 2009 года пытались игнорировать происходящие на рынке события. Они ужимали расходы, стараясь действовать в рамках старых моделей в ожидании, что все вернется на круги своя…

Среди "улиток" оказался крупный завод металлоконструкций. Его продукция была востребована, строительными компаниями. Когда случился кризис, он ударил по строителям, из заказчиков осталось меньше трети. К весне продажи снизились на 60-70%.

руководство снизило расходы, сократило персонал и принялось выжидать, теряя потенциальную прибыль каждый день, сворачивая одну за другой все свои производственные мощности. Позиция "отсидимся, посмотрим, что происходит, вдруг все вернется" так и не принесла этой компании ни новых заказчиков, ни повышения прибыли.

ошибка – отсутствие механизма корректировки выбранной стратегии развития. Когда появились отчетливые симптомы кризиса, компания продолжала жить в старой парадигме и делать ставку на быстрое расширение. Вместо того чтобы аккумулировать средства для расчетов, мы продолжали инвестировать их в развитие. Соответственно, когда потребовались "живые деньги", в компании просто не оказалось своего "стабилизационного фонда

Одной из причин гибели многих успешных бизнесов стало именно то, что их стратегия была предназначена только для растущего рынка.

потому и надо планировать, что все так нестабильно и непонятно!

положительные примеры. Компания запустила так называемые «антикризисные» проекты: например, было начато производство «экономичного» пастеризованного молока в пластиковом пакете "фин-пак" – и это "выстрелило", потому что полностью соответствовало тренду экономичности.

не все задумывались, сокращая расходы, что одновременно с этим нужно увеличивать доход.

стали срезаться без разбора многие статьи затрат. В том числе реклама и продвижение. Но ведь, не продвигая себя, невозможно продавать больше!

Уменьшение расходов на рекламу не привело бы к серьезным потерям в том случае, если бы предприятие нашло бы другие, более дешевые или условно бесплатные методы рекламы, продвижения своей продукции, информирования покупателей, потребителей, партнеров о своих бизнес-предложениях. Это методы "партизанского маркетинга", "рекламы без рекламы" и так далее. Отсутствие финансовых средств нужно было обязательно заменить смекалкой, нестандартными креативными решениями, серьезной творческой работой всего коллектива.

Надо было не просто снижать расходы, а отслеживать их эффективность – а что нам дает тот или иной канал продвижения? Ни в коем случае не следовало отказываться от расходов на ту рекламу, которая "хорошо работает", на те проверенные каналы коммуникаций с потребителями, которые доказали свою эффективность. Расходы на рекламу и маркетинг в этом случае нужно перераспределить в пользу этих эффективных инструментов.

Например, компания, которая много лет работала в сфере дорожного строительства и имела ряд своих производств, 80% работ выполняя по государственным контрактам. Во время кризиса заказы со стороны государства существенно сократились. Чтобы выжить, компания решила сократить почти весь штат службы маркетинга и рекламы. Разумеется, доходы компании от этого не увеличились, и она оказалась на грани вымирания.

управление финансами – это грамотное планирование, грамотный учет, лимиты и контроль всех денежных потоков компании через специальные средства, которые для этого существуют, – например, "платежный календарь". Такие компании, несмотря на кризис, начали внедрять у себя систему управления финансами, управление по центрам финансовой ответственности.

ошибкой было жить в эйфории прошлых лет, когда был постоянный рост доходов и рентабельности. В кризис нужно максимально сосредоточиться на повышении внутренней эффективности компании, финансовой устойчивости – и от того, насколько компания сможет адаптироваться к новой реальности, насколько жестче станет финансовая дисциплина, зависит, насколько она будет успешна.

В одной сети магазинов руководство потратило огромные деньги на навороченную систему видеонаблюдения и защиты от краж, видя именно в кражах основную причину своих проблем. На самом деле, несмотря на супер-крутую систему видеонаблюдения, магазин продолжал работать в минус. Да, в нем ничего не своруешь, но сам по себе магазин не создает финансового потока!

Многие компании до 2009 года брали кредиты, бешеными темпами открывали новые магазины, не учитывая их эффективности, то есть рентабельность отдельно взятых магазинов при этом не росла. Отсутствовал рост относительных продаж – суммы чека, сделок, точек, филиалов, бизнес-направлений. Открывалось много магазинов, выручка росла, и поэтому казалось, что и рентабельность тоже растет. Но вот наступил кризис и показал, кто чего стоит.

В компании, которая занималась оптовой торговлей хозяйственными товарами на рынке B2B и имела небольшую сеть розничных магазинов, в конце 2008 года снизились продажи оптового направления. Тенденция сохранилась и в первом квартале 2009 г, так как постоянные клиенты начали уменьшать среднюю сумму заказа, а часть вообще "умерла".

Компания начала резко снижать свои расходы. И только к концу второго квартала компания решила заняться реорганизацией службы продаж. В ней на тот момент было всего шесть менеджеров, которые, по сути, были операторами, принимающими заявки от постоянных клиентов и организовывающими доставку товаров собственной транспортной службой.

Никто не отслеживал эффективность привлечения новых клиентов, никаких нормативов кроме плана продаж (его в этот период никто из менеджеров уже не выполнял) не было. – они просто сидели и ждали, когда старый клиент позвонит и сделает очередной заказ.

Первое, что надо было сделать данной компании – это изменить систему продаж. Раньше служба продаж выбирала клиентов из массы желающих, а теперь клиент выбирает. Поэтому нужно прилагать усилия для того, чтобы находить новых заказчиков, новые сегменты клиентов, новые отрасли, которым требуется такой товар, а не ждать, когда на тебя вдруг повалятся входящие звонки.

Чтобы увеличить доход, надо пересмотреть свою систему продаж, сделать из пассивных продаж активные, набирать новых менеджеров под новые жесткие нормативы, которые смогут работать в новом формате. Нужно было пересмотреть и свою клиентскую базу, найти новые сегменты, новые рынки. Задать себе вопрос: если прежние клиенты не дают мне необходимого денежного потока, то какая отрасль не так сильно пострадала и может стать новой "площадкой" для продаж?

Мало кто занимался таким важным делом, как отслеживание рисков. Грамотный руководитель должен постоянно мониторить риски, оценивать, какие факторы во внешней среде могут измениться, как это повлияет на мой бизнес, строить разные варианты, сценарии развития, продумывать планы "А", "Б", "В" и т. д., оперативно реагировать в зависимости от происходящих на рынке событий.

Пример. Начало 2008 года. Компания занимается производством пищевой продукции. Рынок растет, спрос тоже. Руководством компании принято решение о расширении производственных мощностей. Причем не просто арендовать, а приобрести новую производственную площадку. Были взяты огромные кредиты – короткие деньги за большие проценты. Было куплено новое, современное оборудование. Построены производственные цеха.

Расчеты радужны: рынок растет и будет расти, проект ждет успех! Однако пока происходил перенос производства на новую линию, в компании снизилось качество продукции и стали срываться сроки поставки. В связи с этим произошел отток покупателей, и их перехватили конкуренты. Запуск производственной линии тоже дал сбой в качестве, торговые точки перестали покупать продукцию компании. И тут грянул кризис. Продажи упали, повысилась стоимость сырья за счет роста курса доллара (компания работала на импортном сырье), банки подняли процентные ставки и стали требовать возвратов кредитов… Казалось бы, просто неудачное стечение обстоятельств – не повезло!

Но это не так. Все эти факторы руководитель может списать на кризис, однако кризис здесь не причем. Все это – результат недальновидного планирования и не рассчитанных заранее рисков. Важно постоянно держать руку на пульсе – что будет, если изменится курс доллара, если не будет средств, подведет подрядчик, уволится ключевой сотрудник, активизируются конкуренты? Все риски нужно прописать и обязательно заранее проработать мероприятия по их решению. Информирован – значит, вооружен.

Ошибки – это не так страшно, если они стоят потерянного времени и денег, и идут на пользу компании и ее руководителю. Помните это, даже когда в вашем бизнесе все идет на ура, потому что держать компанию «в тонусе» нужно постоянно. И тогда никакой кризис вам не повредит.